La planification de la chaîne d’approvisionnement (ou supply-chain) a pour vocation d’obtenir la meilleure satisfaction du client à moindre coût, en utilisant au mieux les ressources humaines, les machines, les moyens de transport et de stockage.
Pour y parvenir il existe plusieurs principes et méthodes à appliquer selon l’échelle de temps que l’on considère.
1 – Le principe de la planification long terme et court terme.
Pour l’entreprise, les plans d’investissement en capital doivent se projeter sur plusieurs années. Le plan industriel et commercial (PIC) – ou S&OP (Sales & Operations Planning) – participe à leur élaboration tout en permettant d’établir les prix et les quantités prévisionnelles à vendre par rapport à la capacité de production et aux prévisions de coûts. Il consiste à regrouper, synthétiser et partager les prévisions de vente avec toutes les directions de l’entreprise et en déduire le plan de charge annuel des ressources (humaines et matérielles).
Le Plan Directeur de Production (PDP) – ou MPS (Master Production Scheduling) – indique les produits, les quantités et la fréquence de production en fonction des contraintes de capacité et de moyens disponibles. Ce PDP se calcule d’abord en « capacité infinie », c’est-à-dire que le calcul correspond d’abord à une production idéale pour répondre à la demande prévisionnelle et participe à l’établissement du PIC. Le PDP opérationnel, qui s’applique pour confirmer au client la livraison de sa commande, doit intégrer les contraintes de capacité. Le résultat s’obtient par un calcul d’optimisation sous contrainte, qui utilise des algorithmes heuristiques, pour ce faire, il faut il est nécessaire utiliser un système spécifique appelé Advanced Planning Scheduling (APS).
Ce plan, établi par exemple à la maille hebdomadaire est glissant. Il se réactualise avec l’évolution des prévisions de vente et les conditions d’approvisionnement. Il permet de déterminer le Calcul de Besoin Net (CBN), c’est-à-dire l’ensemble des besoins en produits, matières et composants nécessaires pour répondre à la demande, via l’outil de Material Requirement Planning (MRP).
Les relations entre tous ces processus sont décrites dans le schéma ci-dessous.
2 – Focus sur le DRP
La Planification des Ressources de Distribution – DRP (Distribution Resource Planning) – consiste à intégrer les lieux de stockage au calcul des besoins nets, mais aussi de remonter les informations de consommations des produits depuis leur lieu de vente, de les agréger, de programmer dans le temps la distribution et les approvisionnements nécessaires. En cela, les calculs de DRP sont réalisés en amont du Plan Directeur de Production.
Sans DRP, les réapprovisionnements d’un réseau de distribution (magasins, entrepôts) peuvent se faire sans planification en utilisant un calcul automatique de réapprovisionnement sur seuil ou sur point de commande, c’est-à-dire sans tenir compte de prévisions.
Cependant, seule une planification dans le temps des consommations des clients, d’évolution des stocks et des commandes auprès des fournisseurs permet d’anticiper une modification subite de la demande ou des approvisionnements et de tenter de satisfaire la demande. Autrement dit, seule une projection dans le temps permet d’anticiper les conséquences d’une variation constatée dans l’immédiat par rapport aux prévisions.
Le planning peut prendre la forme suivante, dans ce cas, la commande est passée au fournisseur sur la base du niveau de sécurité du stock prévisionnel et non du point de commande du stock réel.
Pour être efficacement établi, le planning doit intégrer une nomenclature de distribution, c’est-à-dire le lien Référence – Article / Source / Destination ou autrement dit la répartition prévue de l’approvisionnement des différents produits auprès des fournisseurs et les quantités et les lieux de consommation prévus.
En intégrant dans un même système le planning prévisionnel des besoins, les constantes d’approvisionnement (délai, quantité de commande), la nomenclature de distribution, le DRP permet d’échelonner dans le temps les approvisionnements et les répartir entre les sites du réseau. Une des résultantes est la définition et la répartition des niveaux de stocks (sécurité + point de commande) sur chacun des sites (ports, usines, entrepôts, magasins).
3 – Le Supply-Chain Planning (SCP)
Les systèmes informatiques APS intègrent la fonction de calcul DRP (comme le font aussi certains ERP) mais ils peuvent proposer aussi des fonctions d’organisation optimale de réseau logistique afin de minimiser les coûts et maximiser le taux de service rendu au client et indiquer par exemple où doivent être localisés les entrepôts, quels trajets doivent être empruntés par les moyens de transport, à quelles dates/heures doivent être expédiées et réceptionnées les marchandises…
Les systèmes SCP utilisent alors des algorithmes d’optimisation sous contrainte des ressources de la logistique que sont les capacités de transport (volume chargé, vitesse), les paramètres liés aux sites de stockage (capacité, rendement), les ressources humaines.
4 – Les interactions et les itérations dans la planification
Tous les processus décrits précédemment s’intègrent entre eux : les calculs de DRP influent sur le PDP qui détermine les calculs MRP. Ils permettent d’établir le PIC et surtout selon le changement des hypothèses sur les besoins (prévisions…) et les ressources (disponibilités des machines, des fournisseurs…), les systèmes APS permettent de rejouer différents scénarios.
En fonction du scénario retenu, considéré comme optimal, le plan est figé sur une échéance de court terme (une échéance hebdomadaire par exemple) et se transforme en ordres à exécuter.
Les interactions entre les modules des systèmes de ERP, de l’APS, des systèmes d’exécution et des systèmes tiers peuvent se résumer dans le schéma ci-dessous.
Le schéma montre que les APS interagissent avec les systèmes d’exécution comme les Manufacturing Execution System (MES), les systèmes d’e-procurement, les Warehouse Management Systems (WMS) ou les Transportation Management Systems (TMS) en proposant des ordres d’achat (OA), des ordres de fabrication (OF), des ordres de livraison ou des ordres de transport à ces systèmes.
Conclusion
Les APS ont pour vocation d’organiser dans le temps l’activité de l’entreprise. En fonction de décisions et d’hypothèses de long terme, sont établis : un réseau logistique (SCP), un Plan Industriel et Commercial (PIC / S&OP) réajusté de contraintes et d’évolutions de court terme qui permettent d’établir un plan directeur de Production et d’Approvisionnement optimisé (PDP/MRP).
Cependant la recherche d’une solution optimale qui tienne compte de l’ensemble des contraintes réelles de l’entreprise est d’une très grande complexité. En effet avant d’intégrer l’ensemble des variables et donc des données dans un APS, il faut qu’elles soient fiables et homogènes. Il faut aussi que l’ensemble des tables de paramétrages soient à jour des informations réelles (par exemple les délais d’approvisionnement des fournisseurs intégrés dans l’ERP et l’APS doivent être les délais véritablement respectés). Ces conditions sont rarement atteintes.
Il est préférable alors de rechercher des optimums locaux qui soient exécutables, qui soient exécutables, c’est-à-dire des scénarios effectivement applicables. Ainsi, selon son activité cœur de métier, l’entreprise pourra préférer un ordonnancement efficient de la production au détriment d’une optimisation des coûts de transport par exemple.